La manutenzione dell’ équipe e la leadership

Quali sono gli elementi che rendono tale un’équipe? Cosa la caratterizza? Come un gruppo di persone chiamato a svolgere dei compiti di lavoro può interagire? Siamo consapevoli del sistema di aspettative che caratterizza tale équipe? Ci sono tutta una serie di elementi che devono essere adeguatamente definiti e presidiati per costruire una efficace interazione di gruppo all’interno del team. Interazione efficace chiaramente in relazione alla realizzazione dei compiti e degli obiettivi di lavoro. Proviamo quindi a chiederci se il gruppo ha uno scopo chiaro; se ha una buona capacità di negoziare obiettivi e processi per conseguirli; se i compiti svolti sono coerenti con il ruolo assegnato a ciascun membro; se i ruoli vengono assegnati in maniera sufficientemente chiara; in quale misura esistono dinamiche di condivisione della leadership nel gruppo.

La tabella descrive con maggiore dettaglio quali sono gli elementi di efficacia di una équipe professionale. Diviene quindi di grande importanza fare una auto-valutazione che consenta di comprendere quanto questi elementi siano presenti e rispettati e in quale misura possano essere migliorabili. Un lavoro di auto-valutazione che una organizzazione dovrebbe prevedere periodicamente per consentire alle proprie équipe di dare il massimo in termini di efficacia operativa.

Naturalmente un ruolo fondamentale lo svolge il coordinatore dell’équipe che non sempre è un leader all’interno del team, ma riveste comunque un ruolo di grande rilevanza. Una funzione che deve essere esercitata in maniera responsabile e consapevole. Essa deve consentire all’interno del gruppo, i differenti ruoli che ne permettono il miglior funzionamento e quindi un dipanarsi dell’azione del gruppo secondo dinamiche davvero efficaci rispetto agli obiettivi posti. Di seguito proviamo a descrivere quali sono i ruoli che normalmente sono presenti all’interno del gruppo.

Tutto questo ha però un valore di importanza fondamentale che è quello che attiene al benessere all’interno dell’équipe di lavoro e da parte di ciascuno dei suoi membri. Esso è in buona parte determinato dalla motivazione intrinseca dei singoli membri del gruppo e dalla capacità dell’organizzazione di interagire positivamente con essa. Per motivazione intrinseca intendiamo tutti quei fattori non economici che il singolo lavoratore ricerca e percepisce come positivi in relazione alla sua attività lavorativa. Essi sono collocati all’interno di 4 importanti aree: quella della scelta; quella della competenza; quella del significato e quella del miglioramento. La seguente tabella può essere presa in considerazione per andare a una definizione più precisa dei valori che compongono queste 4 aree.

In tutto questo meccanismo vanno profondamente a incidere le dinamiche di leadership che si manifestano all’interno del gruppo. A partire da elementi dati, occorre chiedersi quale possa essere il modello di leadership adeguato, in particolare: una specifica struttura del team; un determinato livello di benessere e di soddisfazione lavorativa offerta dall’organizzazione; dimensioni relative alla cultura organizzativa in cui ci si pone. Possiamo quindi polarizzare le possibilità in almeno due modelli differenti: il modello carismatico, che indica la via, che spinge l’azione, che dà energia; la serval leadership cioè la leadership di servizio che invece si pone prevalentemente con un’ottica di supporto e di facilitazione dei membri dell’equipe e delle funzioni che ricorrentemente devono essere svolte.

Fare una riflessione obiettivi sugli stili di leadership di una organizzazione significa comprendere meglio e prendere consapevolezza del suo funzionamento più intimo, potendosi quindi permettere di prendere decisioni in maniera maggiormente coerente, oppure di attivare un cambiamento per rendere più efficace il proprio modello organizzativo e decisionale. Nessuna organizzazione ha uno stile che aderisce ad un modello tout court, ma spesso quello che si configura è un mix tra modelli differenti, che come tale deve essere valutato e rafforzato per comprenderne le storture e i vari eventuali intoppi e quindi costruire dei percorsi di cambiamento che siano confacenti con la cultura e tutte le altre caratteristiche dell’organizzazione.