Traduzione dall’articolo di Chester Elton e Adrian Gostick.
Qualche anno fa eravamo seduti in una riunione iniziale di un team interfunzionale di esperienza, riuniti per affrontare un grosso progetto. Il team era in circolo; gli uomini in camicie abbottonate fino al collo, le donne in seriose bluse; penne e tablet pronti all’uso. Questa era un’importante iniziativa per l’azienda, e tutti sembravano riconoscenti di far parte del progetto e pronti ad iniziare. Poi, successe qualcosa d’interessante: emersero due fazioni molto divergenti. Un gruppo aveva voglia di discutere e controbattere la difficile questione (stavano persino entrando in conflitto con gli altri), mentre il resto del gruppo sembrava propenso a mantenere l’armonia e la collegialità. Dopotutto, questa era un’azienda riflessiva e tradizionale, e le persone in riunione non si comportavano come se fossero in Real Housewives.
Domanda: Quale gruppo aveva ragione?
Quando chiediamo ai capi cosa è meglio (un team che è quasi sempre armonioso o uno che ha conflitti e discussioni) la grande maggioranza vota per un team armonico. I team più efficaci vanno d’accordo, giusto? In realtà, i team più innovativi e produttivi che abbiamo osservato, hanno intense discussioni. L’abilità di non essere d’accordo, senza causare offese, è essenziale per irrobustire la comunicazione e il problem-solving. Finché le discussioni sono rispettose e tutti hanno la possibilità di contribuire equamente, le persone tendono a crescere in questo tipo di ambiente, trovandolo non solo intellettualmente stimolante, ma importante per raggiungere la radice dei problemi e per trovare ottime soluzioni. Questo rimane vero anche quando il dibattito diventa un po’ acceso.
Chiunque abbia avuto una discussione a lavoro sa quanto sia difficile mantenere la calma. Chi mai vorrebbe un latte macchiato lanciato in faccia? Ecco perché i manager devono stabilire delle regole di base per dei dibattiti sani, e devono guidare attivamente le discussioni o perlomeno fornire il modello del giusto comportamento. Come, ad esempio, fare un’osservazione in maniera cortese, fare domande ai colleghi con rispetto, e non prendersi troppo sul serio. Ѐ loro compito, inoltre, assicurarsi che le discussioni non siano dirottate da una o due voci influenti, e che a tutti sia data l’opportunità di parlare.
Quasi tutti i team leader che abbiamo intervistato hanno creato delle regole di base per i dibattiti all’interno dei loro team. Vi raccomandiamo di tenere in considerazione queste:
- Trattarsi l’un l’altro con rispetto (contesta l’opinione, non la persona)
- Ascoltare gli altri con attenzione prima di rispondere e chiedere chiarificazioni se necessario (cercare di radunare le informazioni; non saltare a conclusioni affrettate)
- Non impantanare una discussione su cosa è giusto o su cosa abbiamo fatto in passato (“è così che lo abbiamo sempre fatto” o “è giusto così”)
- Non usare mai la propria posizione per farsi ascoltare (essere minacciati rende gli altri diffidenti e riluttanti a condividere).
- Ricordati che non sei in gara per vincere (le discussioni sono opportunità per scoprire le migliori idee, essere ispirati e imparare).
- Quando il team prende una decisione dobbiamo supportarla (anche se non era una nostra idea o se abbiamo dei dubbi)
Un manager che controlla e gestisce attivamente queste sane discussioni nel suo team è Mark Beck, amministratore delegato della JELD_WEN, un’azienda manifatturiera internazionale di porte e finestre con 20.000 dipendenti in tutto il mondo. Ci ha detto che spetta ai leader farsi avanti e proteggere i propri dipendenti quando gli animi si scaldano. In alcuni casi, dice Beck, prende le parti di una persona la cui opinione è sotto attacco, anche se non è d’accordo con lui. Non si tratta di gioco sleale, ma serve a dimostrare che la persona sta offrendo un modo di pensare che dovrebbe essere rispettato. “l’aggressore di solito fa un passo indietro e addolcisce il tono quando interviene un leader” dice Beck.
Cosa cerchiamo nel nostro team? Ti fai coinvolgere in discussioni sane? Ci piacerebbe sapere come gestisci i conflitti nel tuo team per avere risultati positivi.
Chester Elton e Adrian Gostick sono gli autori di punta del New York Times. Sono, inoltre, cofondatori di The Culture Works, un innovatore nella ricerca di personale.
