La formazione nelle imprese sociali

Crediamo che parlare di formazione nelle imprese sociali coinvolga alcune dimensioni peculiari. Dimensioni derivanti dalla specifica funzione di cui queste sono assegnatarie nell’ambito delle normative vigenti.

Questa affermazione è vera almeno sotto due aspetti – riteniamo – e dovrebbe influenzare in maniera rilevante il modo in cui si progetta formazione in questo tipo di organizzazioni; anzi dovrebbe essere l’elemento di partenza. Una dimensione è quella legata alla partecipazione diffusa alla progettazione strategica dell’impresa e l’altra è quella che attiene all’approccio o se vogliamo alla motivazione che sta dietro al lavoro sociale.

L’impresa sociale è infatti assegnataria di una funzione di cambiamento sociale e di attivazione di una comunità maggiormente inclusiva e portatrice di benessere. E questa è un’evidenza. Tutto il recente dibattito sulla valutazione di impatto, nella costruzione del piano di valutazione di progetti e interventi delle imprese sociali, prende come premessa la enunciazione della teoria del cambiamento che è alla base dei progetti stessi.

Quindi tornando alla prima dimensione enunciata, quella relativa alla pianificazione strategica partecipata, occorre costruire una competenza diffusa nelle nostre imprese sociali, in merito alla teoria del cambiamento e alle capacità di lettura dei contesti e dei sistemi.

Invece ci troviamo spesso nella situazione che gli stessi quadri dirigenti delle organizzazioni di terzo settore fanno fatica a saper leggere l’ambiente nel quale si muovono (l’ambiente normativo, quello politico, quello sociale, quello dei sistemi di relazione, quello comunitario e tutti i differenti piani che si intersecano e che chiedono di essere interpretati per costruire una progettazione che abbia efficacia di cambiamento sociale), figuriamoci quanto possano riuscire a interloquire su questo piano gli operatori.

Occorre quindi un grande piano di formazione e aggiornamento che doti il personale delle organizzazioni di terzo settore di competenze strategiche; ma occorre poi anche individuare delle stanze nelle quali tali competenze possano essere messe in gioco. Formare per utilizzare e quindi continuare a formare poiché è lo stesso utilizzo che sollecita nuove domande.

Una formazione per condividere visioni di cambiamento sociale che quindi mette in gioco anzitutto cambiamento nelle nostre stesse organizzazioni. Altrimenti è semplicemente un meccanismo che s’inceppa. O meglio un meccanismo – come sta succedendo – che proprio non parte.

L’altra dimensione è quella che si gioca nel quotidiano. Quella per la quale, la missione dell’impresa sociale si realizza anzitutto tramite la costante e quotidiana azione consapevole di tutti gli operatori dell’impresa stessa. Si tratta però di una consapevolezza di azione che non è scontata, ma che anzi l’esperienza ci insegna possa essere debole se non assente.

Da qui la necessità di lavorare su una formazione permanente, perché tale consapevolezza va alimentata e per certi versi “ricercata” e sollecitata dall’impresa sociale. L’operatore sociale deve sentirsi valorizzato e stimolato nel mettere tale plus di finalizzazione nella sua attività.

Anche su questo versante, quindi occorre una formazione che pone in gioco l’analisi e il processo di costruzione degli obiettivi di cambiamento e di emancipazione sociale e individuale che il lavoro degli operatori persegue quotidianamente.

Occorre verificare e porre sotto critica il sistema organizzativo di servizi e interventi e comprendere la effettiva tensione verso la liberazione dal bisogno del soggetto fragile per cui si opera.

Occorre leggere in quale misura un gesto assistenziale ed educativo può essere giocato in maniera differente affinché esso sia strumento di affrancamento invece che di mantenimento dello status quo. Anche questa dimensione formativa è fatta di rilettura, di cantieri di lavoro tra pari, di ricerca collaborativa, di analisi valutativa, maggiormente che di frontali lezioni con più o meno carismatici relatori.

È più uno stile di apprendimento organizzativo e la costruzione di palestre di costante approfondimento relativo all’agire professionale, che non episodica opportunità di ascolto di illuminati docenti (che comunque non guastano).

C’è un portato ulteriore che deriva da questo ragionamento. Che diviene sempre meno utile costruire processi di apprendimento che coinvolgono la singola organizzazione, ma che diviene sempre più necessario pensare delle palestre di apprendimento territoriale, in cui ci sia occasione di interagire tra tutti i soggetti che su quel territorio svolgono (intendono svolgere) una funzione di cambiamento sociale.

La pianificazione strategica e la capacità di un impatto reale sulla realtà locale non è elemento che alcuna organizzazione può costruire per proprio conto; nemmeno la più grande e strutturata. E allora il momento formativo diviene il primo e più utile momento di un dialogo strategico che ha come finalità quella di migliorare il proprio territorio e renderlo maggiormente inclusivo a partire dalla capacità di inclusione che sono in condizione di porre in essere le singole organizzazioni tra loro.

Molta la strada da fare su questo terreno ancora caratterizzato da distanza, diffidenza, gelosia, e misconoscimento dell’azione dell’altro e della verità di cui esso è comunque portatore. Il terzo settore non è affatto tale se non in termini di “categoria merceologica”, mentre diviene indispensabile farne un nucleo sufficientemente integrato di proposta di cambiamento e di capacità di impatto sociale, a partire da visioni strategiche e finalizzazioni condivise. La formazione può (deve?) essere il punto di partenza di tale processo.