Lavoro che cambia

Il tuo team non lavora per te. Tu lavori per loro.

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Traduzione dall’articolo di Farhan Thawar cofondatore e direttore tecnico presso Helpful – Everything you know is wrong.

Quando lavoravo alla Trilogy, uno dei miei colleghi manager sembrava avere un grave caso di assenteismo. Non era mai alla sua scrivania e, ancora più preoccupante, quando lo vedevo, sembrava occuparsi di cose casuali, come parlare con una persona e lasciarla per prendere il caffè con un’altra, o ancora, girovagare per gli uffici e guardare le persone.

Eppure i risultati della sua squadra erano eccellenti. Mi chiedevo se la fortuna fosse scesa su di lui rendendolo capace di cavarsela senza fare nulla come manager.

Credevo fosse senza speranza, ma poi ho scoperto qualcosa di potente: passava tutto il suo tempo aiutando le persone. Quelle attività apparentemente casuali erano il suo modo di sbloccare il suo team e preparare la strada per il successo.

Cambiai il mio modo di agire. Cominciai a lavorare per il mio team e ho continuato questa pratica per tutta la mia carriera. Sia che gestisca una squadra di cinque persone (come feci all’inizio) o un team di 300  (come feci all’Xtreme Lab), le aiuto persone a fare il loro lavoro. Mi propongo volontario per i lavori impopolari. Quando la mia squadra è bloccata, lavoro duramente per sbloccarla.

Agli esterni potrebbe sembrare che non stia facendo nulla, ma il valore maturato per l’azienda è enorme. Ci sono quattro ragioni principali:

  1. Il tuo team ha bisogno di un livello di soglia di responsabilità per essere creativo
  2. Il tuo team ha bisogno di obbiettivi e autorità per raggiungere la massima produttività
  3. Sei nella miglior posizione per sbloccare la gente
  4. Ѐ in questo modo che la gente impara (anche tu)

1. Il tuo team ha bisogno di un livello di soglia di responsabilità per essere creativo

“Dobbiamo continuamente saltare giù da una scogliera e sviluppare le nostre ali mentre cadiamo”

-Kurt Vonnegut-

Per poter mettere qualcuno in condizione di fare il proprio lavoro al meglio, c’è bisogno di fargli sentire e capire il problema. Non gli cresceranno mai le ali se non lo forziamo a volare.

Lo scontro e lo sforzo per rimediare ai propri problemi è la chiave della creatività. Ecco perché le persone dovrebbero lavorare per sé stesse e chiedere aiuto ai manager quando ne hanno bisogno. Ѐ esattamente l’opposto di quello che la maggior parte delle persone pensa (la gente lavora per i manager e chiedono aiuto ai sottoposti quando ne hanno bisogno). Come manager il tuo lavoro è di sbloccare la gente sporcandoti le mani, mostrando loro a chi rivolgersi per aiuto.

In questo modo l’azienda ne beneficia avendo più persone che lavorano sulle soluzioni creative ai problemi. Comando e controllo funzionano per organizzazioni come l’esercito, ma non per i lavoratori intellettuali. Hai bisogno che ciascun membro del tuo gruppo spalanchi le sue ali.

2. Il tuo team ha bisogno di obbiettivi e autorità per raggiungere la massima produttività

“Se vuoi volare, devi rinunciare alla merda che ti appesantisce”

-Toni Morrison-

Il tuo team ha bisogno di liberarsi delle catene per fare un buon lavoro. Un manager, di solito, può dare ai suoi subordinati un incarico da gestire fino a quando non assomiglia a quello che avevano in mente. Io preferisco chiedere al mio team di costruire qualcosa che risolva il problema.

Per esempio, ho chiesto ad uno dei product designer di Helpful, Novia, di aiutare a risolvere il seguente problema: alcuni utenti vogliono usare la app ma non useranno i loro telefoni. L’obbiettivo era di costruire funzionalità web per la nostra app. La sua soluzione non assomigliava a nulla di quello che mi aspettavo, ma era fantastica.

Roger Martin chiama questo fenomeno la “Choise Cascade” cioè le scelte ricadono sulle persone che fanno realmente il lavoro.

Gli obbiettivi da soli, comunque, non bastano. La tua squadra ha bisogno dell’autorità per raggiungerli. Anche se pensi che il risultato dovrebbe essere differente, devono essere in grado di dirti “no”. Dire “no” è un talento e come gli altri talenti ha bisogno di essere coltivato. Io incoraggio e ricompenso le persone che difendono il loro punto di vista.

Per esempio, ho dato a Shawn, un altro product desiner della Helpful, un consiglio specifico sulla configurazione del prodotto. Quando non l’ho visto nell’app l’ho ripetuto per altre cinque volte. Alla fine gli chiesi: “Perché non è nel prodotto?” Lui mi ha risposto: “Lo so che me lo hai ripetuto molte volte, ma non sono d’accordo.” Lui ha l’ultima parola, io sono soltanto una voce.

3. Sei nella posizione migliore per sbloccare la gente

“Nella maggioranza dei casi tu avrai più conoscenza di me su una decisione tecnica, ma vieni da me quando sei bloccato e io ti sbloccherò. Questo è il mio lavoro.”

Come manager, capisci chi sa cosa, chi fa cosa e chi possiede cosa. In virtù di questo tu sai come ottenere aiuto per il tuo team.

In Xtreme, ho passato molto tempo a conoscere le persone. In questo modo potevo aiutarle velocemente. La mia squadra mi chiamava “controllo del traffico aereo”. Il mio compito era di sbloccare le persone (assicurandomi che non ci fossero schianti), ma non gestirle (non dire loro come far volare l’aereo).

4. Ѐin questo modo che la gente impara (anche tu)

“Non s’impara a camminare seguendo le regole. S’impara facendolo e cadendo”

-Richard Branson-

Come manager il tuo lavoro non è prevenire gli errori della gente. Non preoccuparti degli errori. In realtà ci sono pochissimi errori catastrofici da poter fare.

Il tuo lavoro è allestire un ambiente dove fare errori va bene, a patto che imparino da essi. Fai anche tu degli errori. Fatti portatore di una mentalità in cui si può imparare da qualsiasi cosa. Rendi espliciti i tuoi errori: “Pensavo che X avesse ragione, ma viene fuori che avevo torto e che Y è meglio.”

Ho imparato che divi essere esplicito ed enfatizzare i tuoi errori. In Pivotal, una volta ho chiamato qualcuno col nome sbagliato e un collega disse: “Fai anche tu degli errori!” Rimasi senza parole, “Pensi che non faccia mai errori?” Il mio errore fu non mostrare i miei errori.

Questo aiuta le persone a sbarazzarsi delle loro paure, sprigionando creatività e autonomia.

Due Avvertenze.

1. Puoi moderatamente dire no.

Il successo per un manager, alle volte, richiede il dire no. Alcuni dei tuoi creativi creeranno dei risultati che non possono andare bene (per gli altri uffici, per la visione aziendale o per gli altri membri del team). Il tuo dovere verso l’azienda è di mettere un freno a questi progetti. Fallo velocemente e senza rimorso. Come manager devi essere deciso, il tuo team lo apprezzerà. Solo, usa questo potere decisionale saggiamente, dire di no non dovrebbe mai diventare un’abitudine.

2. Non creare un monolite pendente

Quando hai un buon numero di persone che lavorano sui propri obiettivi, aumenti il rischio di un colossale fallimento. Potrebbero costruire un enorme monolite solo per vederlo fallire in modo inaspettato. Per ridurre il rischio sii agile.

Ad Helpful, tutti (non solo gli ingegneri) fanno delle dimostrazioni ogni venerdì. Questo significa che nessuno può lavorare su qualcosa per più di qualche giorno senza che un’altra persona veda i risultati.

Le dimostrazioni del venerdì forzano la gente a pensare in termini di corto periodo. Va bene fare la dimostrazione su qualcosa che è rotto, basta muoversi nella giusta direzione ogni settimana. Sii duro con il processo, non con le persone.

Un altro modo per evitare di creare un monolite è fare attività in un tempo determinato. Per esempio, uno dei nostri Helpers voleva creare un nuovo report analitico. Io so che un analitico può portare via molto tempo, così dissi: “Certo, ma non metterci più di un giorno.” Questo lo ha costretto a rilevare solo alcuni dei valori più rilevanti, creare un report snello e andare oltre.

Conclusione: Il tuo organigramma è al contrario. Rovescialo.

 

Fonte originale dell’articolo

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