Innovazione Sociale

Istituzioni flessibili per un mondo in rapida evoluzione.

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Traduzione dall’articolo di Ana Manzanedo e Liliana Arroyo su CCCBLAB

È giunto il momento di convertire le pubbliche amministrazioni in spazi distribuiti e flessibili con uno scopo e un significato condiviso.

Darci una organizzazione è stato fondamentale per sopravvivere e strutturare la vita in comune, cambiandola in base al tempo e al luogo. Nel suo libro Reinventing Organizations, Frederic Laloux spiega la storia delle organizzazioni in base a come le relazioni di potere sono distribuite e il ruolo che viene giocato dalla coscienza individuale, stabilendo una scala evolutiva in cui ogni fase è associata a un colore. In cima troviamo le organizzazioni turchese o verde acqua: quelle che funzionano come ecosistemi organizzati in una rete di nodi interdipendenti, il paradigma della leadership decentrata e dove le decisioni vengono prese in modo distribuito. Analizziamo le caratteristiche di queste organizzazioni e presentiamo esempi del settore pubblico che illustrano come rendere possibile questo cambiamento.

Dalle tribù sciamaniche ai movimenti sociali che abbiamo creato oggi attraverso l’hashtag, dietro ogni versione di un’organizzazione sociale esiste una logica particolare che accompagna la danza tra l’individualità e il comportamento collettivo. Organizzare noi stessi è stato fondamentale per la sopravvivenza e per articolare la vita in comune, cambiando secondo il tempo e il luogo. Il modo in cui le organizzazioni sono formate e governate non è affatto universale o spontaneo, ma piuttosto riflette bisogni, valori e paure. E se c’è qualcosa che risponde all’estrema razionalizzazione e alla paura dell’incertezza, sono le amministrazioni pubbliche.

Quando Asterix e Obelix entrano ne la casa che rende folli (Le 12 fatiche di Asterix) scoprono un numero assurdo di finestre. Probabilmente rideremo per complicità, avendo noi stessi sofferto di quella burocrazia rigida ed esasperante in prima persona. La relazione tra lo svolgimento di una semplice formalità e la sensazione che stiamo viaggiando nel tempo nel passato sta diventando sempre più pronunciata. Se la vita è diventata liquida e fluida in stile Bauman, le amministrazioni devono necessariamente apportare il cambiamento, dalla rigidità di ferro alla flessibilità flessibile del bambù. È necessario rompere quelle “gabbie di ferro”, usando le parole di Max Weber.

Frederic Laloux ci offre una grande quantità di indizi in Reinventing Organizations. Prima di tutto spiega la storia delle organizzazioni sulla base della distribuzione delle loro relazioni di potere e del ruolo svolto dalla coscienza individuale. A ogni fase e struttura viene assegnato un colore. Inizia con il magenta per le comunità più ancestrali, seguito dalle tribù o branchi di lupi (rosso, basato sulla regolazione del caos e della paura). Con la rivoluzione agricola compaiono i governatori, strutture gerarchiche basate sul controllo e sulla coercizione (ambra). I progressi scientifici e la rivoluzione industriale lasciano spazio alle organizzazioni arancioni, ereditate dalla maggior parte delle grandi aziende e basate sulla competizione, che realizzano obiettivi di profitto e di caccia.

Abbiamo cambiato tonalità un decennio fa grazie all’era dell’informazione, assistendo alla fioritura di organizzazioni ambientaliste, molto più orientate alle relazioni piuttosto che ai risultati, e dove oltre agli attivisti viene data importanza anche a fornitori e clienti, che diventano il centro dell’attenzione. Ma il contributo davvero eccezionale fatto da Laloux e ciò che dà significato a tutto il suo libro, sono le organizzazioni turchese o verde acqua. Più che organizzazioni sono organismi, funzionano come ecosistemi o sistemi neuronali, organizzati come una rete di reti interdipendenti. Non esiste un solo cervello, invece numerosi centri coesistono e variano a seconda del momento. È il paradigma della leadership decentrata e le decisioni sono prese in modo distribuito, il che rovescia l’idea di organizzazione e struttura che avevamo fino ad ora.

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Fonte: adattamento di Kevan Lee basato su Reinventing Organisations

L’arrivo di Internet e dei social network ci ha reso consapevoli dell’importanza delle connessioni e dell’esistenza dell’intelligenza collettiva come qualcosa di molto più potente della semplice somma delle parti. Laloux, dopo aver trascorso oltre tre anni analizzando 12 grandi organizzazioni che esemplificano questo stato di consapevolezza del verde acqua, identifica i tre pilastri principali:

  • Autonomia o autogestione, capacità di auto-organizzazione e prendere decisioni.
  • La totalità della persona, oltre la sua dimensione professionale. Oltre alla dimensione razionale, il valore è posto sull’intuizione, la dimensione emotiva e quella spirituale. Questo è assolutamente connesso alla necessità di assorbire il significato di ciò che viene fatto, e di come e perché è fatto.
  • Lo scopo: le organizzazioni di petrolio verde sono orientate verso scopi mutevoli, dinamici e in evoluzione. Quel essere vivente, quell’organismo sa dove sta andando, a differenza di un ingranaggio che diventa impervio con precisione millimetrica in una macchina

In realtà Laloux recupera nozioni e analogie già proposte dai primi sociologi (Spencer, Durkheim), [1] [2] con la differenza che parlano del sistema senza prendere in considerazione l’agenzia individuale, mentre Laloux parla di “organismi” resilienti collegato a uno scopo più grande. Ma torniamo a quelle finestre. Sono nati e continuano ad essere pura ambra: massima gerarchia, alto grado di specializzazione e assoluta disconnessione tra le parti. È giunto il momento di tingere le amministrazioni, impostando un percorso per spazi flessibili e distribuiti con uno scopo e un significato condiviso.

A titolo di esempio

Sebbene a priori possa sembrare complicato, abbiamo identificato esempi stimolanti nel settore pubblico. Le forze trainanti del cambiamento sono motivazioni, in molti casi simili a quelle che troviamo nel settore privato. Capire il punto di partenza è importante perché spiega l’impegno nel processo di trasformazione.

La vocazione al servizio delle organizzazioni pubbliche – uno scopo fondamentale – sta vivendo una crisi di fiducia da parte della società. Alcune istituzioni hanno deciso di affrontare questa sfida e stanno lavorando per recuperare il loro DNA funzionale. Questo è il caso del Conservatorio di musica municipale di Barcellona che, guidato da David Martí, il manager di questo organismo negli ultimi 20 anni che oggi si considera “un uomo senza una posizione”, ha dato alla luce “Bruc Obert“. Questo è un programma che apre le porte del conservatorio per “restituire” la musica ai cittadini, dalla profonda conoscenza che la pratica musicale è inerente a ogni essere umano.

Un’altra sfida importante, una conseguenza della rigidità, è la lentezza con cui le organizzazioni pubbliche affrontano il cambiamento. Ora che il ritmo del cambiamento sociale sta accelerando, l’equazione tra obsolescenza e utilità sta aumentando vertiginosamente la distanza. Arrivare in ritardo (o mai) a determinate innovazioni li condanna a una perdita di significato. Quando la struttura non è obbligata, la soluzione inizia con le persone. Ad esempio, formare membri dell’organizzazione per imparare a lavorare in modo collaborativo. Per rimanere in casa, negli ultimi dieci anni l’Agenzia della sanità pubblica della Catalogna (ASPCAT) – seguita e ispirata al modello del Dipartimento di Giustizia del governo catalano – ha consolidato un modello di gestione della conoscenza basato sulle comunità di pratica (CoP). Questi lavorano su problemi specifici nell’ambiente di lavoro attraverso un processo collaborativo di intelligenza collettiva che richiede passione e generosità da parte dei partecipanti, in modo che possano essere generate idee e soluzioni facilmente applicabili alla loro realtà. In dieci anni hanno creato più di 70 CoP in cui oltre 800 persone hanno lavorato creando prodotti di conoscenza che hanno risolto problemi comuni ricorrenti nei diversi gruppi professionali dell’ASPCAT (veterinari, farmacisti, infermieri, medici, psicologi, antropologi, ecc.).

Sulla stessa linea, nel 2014 l’Università Politecnica della Catalogna (UPC) ha avviato il programma Nexus 24, attraverso il quale a tutti i dipendenti dell’amministrazione e dei servizi viene offerto un ambiente per l’apprendimento e la pratica collaborativa applicata ai progetti interdipartimentali che aiutano a migliorare l’università funzionamento. Lo scopo di questo programma è che, entro il 2024, lavorare in team collaborativi sarà la norma dell’UPC. In tre anni hanno lanciato quattro edizioni in cui 180 persone sono state formate in pratiche collaborative, con il risultato di 20 progetti di innovazione, 17 nuovi servizi di supporto per l’innovazione collaborativa e 1 progetto di ricerca sulla trasformazione stessa che essi stessi stanno vivendo. E, cosa più importante di tutte, lo staff che ha partecipato ha recuperato il significato del proprio lavoro, la sua motivazione e vuole continuare a lavorare in spazi collaborativi.

La versione più avanzata è impegnata a fare una pausa con i bunker (dipartimenti che funzionano come compartimenti chiusi, verticali che sono disconnessi dal resto), scuotendo la struttura organizzativa e dando un margine molto maggiore all’autonomia. È il caso dell’Agenzia dell’Unione europea, un’agenzia della Commissione europea incaricata di sostenere le PMI per realizzare innovazioni dirompenti sul mercato. Nel 2014, hanno organizzato una unità dell’agenzia (ce ne sono più di 60) in tre aree, orientate al servizio degli utenti. Ogni area ha un leader che funge da allenatore di squadra e la cui missione è aiutare i membri del team a definire il percorso di ciò che stanno facendo. Le tre squadre lavorano in modo indipendente e sono responsabili dello sviluppo personale dello staff che ne fa parte.

Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model from Agile For All on Vimeo.

Allora, da dove cominciare?

Nella transizione verso il verde acqua negli esempi citati, vi sono vari elementi comuni ed essenziali coinvolti:

Dietro ogni storia c’è una visione sostenuta da almeno una persona e con la quale quella persona riesce a infettare un primo gruppo di appassionati incaricati di metterlo in pratica. Questi visionari non occupano necessariamente posti nel senior management (sebbene abbiano sempre una posizione di coordinamento), quindi il cambiamento viene proposto come una gara a lunga distanza con piccole vittorie che portano al passo successivo.

  • La chiave del successo di questo percorso è nel dimostrare risultati tangibili e nel non trascurare quelli che non comprendono le nuove pratiche.
  • Queste patch verde acqua generano nuove forme di relazioni tra i membri delle organizzazioni che fanno parte dell’esperimento, creando una coesistenza tra la struttura gerarchica formale già esistente e la nuova struttura che è appena emersa. Un ruolo importante per il leader che promuove questa iniziativa è quello di contenere ciò che Laloux chiama “shit umbrella“, per proteggere il team di promozione e consentirgli di condurre la sua sperimentazione.
  • La transizione genera cambiamenti nelle persone e promuove il loro sviluppo personale. Questo è molto significativo in quanto segna un punto di non ritorno; “Tornare al vecchio modo” significa mettere una benda sugli occhi dopo aver sperimentato come crescere e svilupparsi durante il lavoro. Sebbene le istituzioni siano irremovibili e impassibili, le persone che ne fanno parte hanno bisogno di uno scopo e di un significato.
  • In molti degli esempi citati, la rotta verde acqua è accompagnata da pratiche orientate all’integrità e hanno scuole comuni, come l’arte di ospitare, la comunicazione non violenta, ecc. Sorprendentemente, molti iniziano con Laloux, ma come catalizzatore piuttosto che una guida.
  • In realtà, la vocazione al servizio è uno scopo in costante cambiamento per natura, ma le amministrazioni che applicano l’ascolto attivo potrebbero evolvere con e per i cittadini.

La buona notizia è che per iniziare a essere colorati con la tinta verde, non è necessario un’inversione di 180°. È possibile iniziare con alcune occasioni, soprattutto se ci sono leader con la possibilità di generare un progetto al di fuori della struttura formale. Le organizzazioni stesse, a seconda della persona, del processo o del punto del progetto, possono avere colori diversi. Potrebbe anche darsi che la tua organizzazione sia già un arcobaleno.


[1] Spencer, H. (1898). The Principles of Sociology. New York: D. Appleton and Company. Vol. I-III.

[2] Durkheim, É. (1893). De la division du travail social. Paris: Presses Universitaires de France. PhD thesis.

 

Fonte originale dell’articolo

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