Innovazione Sociale

Il gruppo: risorsa o dannazione? Principi di team building

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Il gruppo è l’organismo vivente delle organizzazioni. È il grumo all’interno del quale gli individui si definiscono, ricevono (e disperdono) energia, trovano conferme di status, individuano gli obiettivi rispetto ai quali vale la pena impegnarsi. Non tenere conto della forza e dell’importanza del gruppo è il primo elemento di debolezza delle organizzazioni.
La conseguenza è che se l’organizzazione si prende cura dei suoi gruppi, trova in essi una potente risorsa, se invece non li valorizza adeguatamente, ne riceve contraccolpi tutti negativi. Ma quali sono i modi per valorizzare il gruppo e come lavorare per la sua manutenzione? Proviamo ad indicare qualche ipotesi di percorso.

  1. Dare valore organizzativo ai gruppi. La prima sfida è quella di adottare un modello organizzativo che si struttura sui “gruppi”. Un modello che analizza l’organizzazione e comprende il suo “tessuto gruppale” naturale cercando di configurare tutto il sistema di gestione intorno a questo: un considerevole sforzo immaginativo (organizzazione come arcipelago o anche Teal organization) . Ma uno sforzo che consente di eliminare sovrastrutture spesso non funzionali e/o ridondanti, dando invece forza e celebrando i nodi del sistema già esistenti. Ne consegue l’opportunità di assegnare potere di auto-organizzazione ai gruppi; potere di decisione (in relazione ai compiti assegnati); potere di gestione di budget (entro limiti previsti). Si tratta di una significativa manifestazione di empowerment dal centro verso le periferie: ma soprattutto verso quei punti dell’organizzazione che hanno informazioni più dirette.
  2. Offrire strumenti di autoanalisi e di verifica. Un attento meccanismo di valutazione e autovalutazione, in cui il gruppo viene dotato di una prassi sistematicamente volta alla osservazione e all’apprendimento in relazione alle proprie azioni. Questo significa dotare il gruppo di una importante attitudine all’auto-apprendimento e all’apprendimento cooperativo. In questo modo si ottiene conseguentemente anche una sempre maggiore attenzione alle performance e una forte responsabilizzazione del gruppo stesso.
  3. Prevedere momenti di manutenzione. Il buon funzionamento di un gruppo non è un elemento dato per sempre, ma chiede una costante cura per la sua alimentazione. Al di fuori delle classiche strumentazioni che si possono mettere in campo, due sembrano essere gli elementi di valore sui quali premere: la costruzione di sistematici feed back interni all’organizzazione ed esterni ad essa; produrre percorsi formativi e di gestione della conoscenza, che siano co-definiti con il gruppo stesso.
  4. Dare ritorni e connessioni tra i gruppi. L’organizzazione si occupa di un sottile lavoro sugli equilibri: i gruppi vanno sostenuti nel loro “percorso di vita”, ma d’altra parte occorre anche una forte e chiara restituzione del senso di appartenenza ad un unico organismo. Questo avviene attivando una costante connessione tra gruppi; permettendo che questi dialoghino; favorendo soluzioni congiunte; permettendo condivisione di conoscenza e di modelli; sostenendo scambi anche di persone; ispirando la progettazione di iniziative e la revisione dei servizi in maniera interconnessa.
  5. Occuparsi anche delle dimensioni esterne all’attività di lavoro. Il gruppo è fatto di persone che sono anche occupate e preoccupate da tutta una serie di compiti, accadimenti, appartenenze e ambiti che vanno oltre il rapporto con l’organizzazione. Sostenere il gruppo è anche favorire il benessere di ciascuno in relazione a queste esternalità. Può significare occuparsi di orari e tempi di lavoro flessibili e capaci di integrare le necessità individuali, ma può anche significare attivare soluzioni che nel gruppo trovano una risorsa. Pensiamo alla possibilità di risolvere da parte dell’organizzazione, alcune esternalità che “crucciano” i membri del gruppo.
  6. Sostenere le leadership naturali. Occorre osservare anche i meccanismi sui quali si struttura un gruppo: meccanismi di leadership naturale che non sempre coincidono con quelle formalmente assegnate. L’organizzazione deve dimostrare di saper essere abbastanza flessibile da valorizzare queste leadership anche quando sono formalmente “irricevibili”, individuando modalità e misure di responsabilizzazione non formale che favoriscono lo svolgersi della vita naturale del sistema gruppo.
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